« 42 000 employés, 18 pays, 36 ans de moyenne d’âge, 21 % des effectifs du groupe, 60 % de femmes, des tailles de pays très différentes, une longévité au sein du groupe et une culture bancaire variables selon les structures, des process et des outils non normalisés, des contraintes techniques très différentes, un groupe qui donne des directives, un siège et des pays aux attentes différentes et, au milieu de tout ça, le service learning and development (L&D) », commence Xavier Durochat. L’enjeu pour ce dernier est de taille. Ou plutôt, les enjeux… Le professionnel en identifie sept : accompagner la stratégie business et la culture managériale ; véhiculer la culture et les valeurs et développer le sentiment d’appartenance ; élever et développer la performance des collaborateurs ; favoriser l’émergence et le développement des talents ; soutenir, responsabiliser et aider les pays dans leur montée en puissance ; valoriser, reconnaître et fidéliser les collaborateurs ; identifier, partager les best practices et accompagner les pays dans leur implémentation. Rien que ça…

Une question de méthode

Xavier Durochat évoque certains leviers nécessaires pour répondre à ces enjeux. Par exemple, garantir l’alignement avec la stratégie suppose de reconnaître la différence (en fonction des cultures, des pays) mais en refusant les dérives. « Il faut comprendre les enjeux de la direction générale et les traduire en formation, puis en priorités et mettre en place un reporting », explique-t-il.
Clarifier le cadre et les responsabilités implique de repositionner le L&D au bon niveau. « Nous devons définir un langage commun (organisation, responsabilités, missions), une charte de L&D, clarifier les process, bâtir un schéma de communication », reprend l’intervenant.
Parmi les autres leviers, Xavier Durochat évoque l’internationalisation des équipes, respecter les équipes locales, intégrer les réalités locales dans les outils pédagogiques tout en maintenant un cap, une vision, un alignement stratégique, etc.

Souplesse et humilité

Mais en pratique, la méthode n’est pas simple et la fonction demande une certaine souplesse, de l’humilité aussi et un certain recul. « Le schéma du responsable formation pourrait être linéaire, commente Xavier Durochat. Mais entre fixer un cap et laisser vivre, donner un cadre et uniformiser, responsabiliser et assister, il existe des variantes, un juste équilibre qu’il faut sans cesse réévaluer, adapter aux spécificités locales. »
Par exemple, le déploiement du e-learning, pour de simples raisons techniques de capacité de la bande passante, n’est pas possible dans tous les pays. Le groupe va alors évoluer – à côté du distanciel et du présentiel – vers l’expérientiel (assessment center, mentoring, tutorat) et l’événementiel (rencontres métiers, séminaires de partages…).
Autrement dit, à chaque pays, sa méthode de travail ; à chaque situation, sa solution. Avec, toujours en ligne de mire, l’objectif, la stratégie vers laquelle il faut tendre à se rapprocher dans une logique de petits pas.

Brice Ancelin

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