Le DIF a-t-il tenu ses promesses ?

Quantitativement, le DIF n’a sans doute pas rempli ses objectifs. Si l’on regarde les chiffres bruts, nous sommes à 10 % de taux d’utilisation du DIF. Maintenant, qualitativement, lorsque l’on regarde ce que le DIF a pu générer dans certaines entreprises, c’est déjà beaucoup plus positif. Il a permis à certains publics éloignés de la formation de s’en rapprocher, via des formations, par exemple, aux savoirs de base, contre l’illettrisme… Des formations qui développent l’autonomie et l’accès à l’employabilité. Ça dépend donc de l’angle sous lequel on souhaite se positionner. C’est un outil. Mais il n’est peut être pas adapté à une utilisation massive pour toutes les entreprises.

Sur l’aspect quantitatif, qu’est ce qui a freiné son développement ?

Il y a d’abord le fait que les RH, ces dernières années, ont travaillé pour gérer les risques, sous peine de sanctions : les seniors, les risques psycho-sociaux, l’égalité hommes-femmes, le handicap… On a mis les RH sous tension sur ces questions. Au départ, le DIF a été géré dans une dynamique de la même nature, sous l’angle du risque du provisionnement, des compteurs qui allaient éclater… Les personnes qui ont fait du DIF ne l’ont pas fait dans une dynamique positive. Quand elles ont vu qu’il n’y avait en fait aucun risque, elles ont arrêté. Il ne faut pas faire du DIF pour vider les compteurs. C’est très mal perçu par les salariés, ça crée de la frustration, ils ont le sentiment de se faire avoir.

Cette absence de dynamique positive s’explique aussi du fait que le DIF n’a pas été livré avec un mode d’emploi. Il a été utilisé de manières très diverses, sur des questions de mobilité, de reclassement, de culture d’entreprise… Il n’y a pas une manière de mettre le DIF en place. Mais il fallait faire preuve de créativité et ne pas attendre un mode d’emploi livré clé en main.

Ensuite, peu d’organisations syndicales dans les entreprises sont montées au créneau sur le sujet. Quand elles l’ont fait, elles ont toutes adopté la même logique selon laquelle le DIF est un droit du salarié, lui seul peut choisir sa formation et l’entreprise doit refuser le moins de demandes possible. Beaucoup de syndicats ont refusé que le DIF finance des formations métiers. On trouve peu d’organisations syndicales qui se sont entendues sur l’articulation DIF/plan. Le fait que le DIF – un dispositif basé sur la négociation – ne se développe pas traduit aussi la faiblesse du dialogue social en France.

L’autre élément concerne les Opca. Ils sont moins moteurs aujourd’hui car leurs marges de manœuvre financières sur le DIF se sont réduites avec la montée en charge des demandes.

Quelles dynamiques peut-on justement mettre en œuvre ?

Il faut repartir de ce qui caractérise le DIF : une décision prise par accord. Dès lors que l’on cherche un accord avec le salarié, la première question qui se pose est celle de la motivation même de ce dernier. Il existe des salariés qui ne souhaitent pas aller en formation pour de multiples raisons. Par exemple, je pense à une entreprise qui a mis en œuvre un programme d’illettrisme, mais les salariés concernés faisaient un véritable blocage sur leur propre situation d’illettrés. Ils n’étaient pas prêts à s’engager dans un parcours. Dans ce cas, ça ne sert à rien. La recherche de l’accord du salarié peut être une approche pédagogique pour vérifier que les conditions sont réunies pour une mise en œuvre positive du DIF.

Une autre approche consiste à donner un pouvoir de décision au salarié. De la sorte, je le responsabilise, je l’implique. Le manager l’aide à se positionner, mais la proposition revient au salarié. Dans ce cas, cela permet d’ouvrir le dialogue. Il y a des entreprises qui ont bien compris cette logique et qui observent des taux d’utilisation du DIF conséquents. Mais cette approche s’oppose parfois à la culture même de certaines organisations. Dans des entreprises où les prises de décision et le management sont descendants, ça ne fonctionne pas, ça perturbe le fonctionnement  habituel.
Pour contourner le blocage du management, certaines entreprises ont choisi de ne pas l’impliquer et de gérer le DIF de façon très centralisée, pour éviter que les managers freinent sont développement.

On a aussi vu des innovations où le DIF a été organisé hors temps de travail, mais sur le lieu de travail avec un aménagement des horaires, des solutions de e-learning etc.

Vous parliez précédemment d’un problème de mode d’emploi. Est-ce qu’il n’y a pas eu justement un problème d’information autour du DIF, tant à destination des salariés que des syndicats ou des entreprises ?

C’est la responsabilité des professionnels du secteur de faire de la pédagogie. Dès lors que les responsables formation ou ressources humaines n’en font pas la promotion, les salariés empruntent des voies transverses pour s’informer. Et ils n’obtiennent pas toujours les bonnes informations. Cela crée un dialogue de sourds. Les professionnels auraient dû s’approprier la chose dès le départ et dire de quoi il s’agit : fondamentalement, d'une négociation.

Les salariés aussi ont une responsabilité sur la question. Ils devraient déjà demander à leur entreprise quelle est sa politique sur la question et ce qu’elle est prête à financer. L’entreprise ne va pas nier les droits du salarié et lui répondre qu’elle ne fait rien. Là on ouvre un espace de négociation et on entre dans une politique de petits pas.

Propos recueillis par Brice Ancelin

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