« La première question à se poser avant de se lancer dans la construction de son plan de formation est de savoir quelles sont les parties prenantes et leurs attentes sur celui-ci », commence Henri Puissant, consultant-formateur chez Orsys. Celui-ci en identifie essentiellement deux : l’entreprise, via sa direction générale, et les salariés.
Il poursuit : « Pour la direction générale, le premier objectif est de satisfaire les besoins de production. Certains vont plus loin et visent également la satisfaction des employés – pour jouer sur la paix sociale – et la capacité d’innovation. » Côté salariés, il s’agit finalement de répondre à leurs attentes en matière de développement de leur potentiel et de leur employabilité. L’obligation de l’employeur à ce niveau étant d’assurer l’adaptation des salariés à leur poste de travail et le maintien de leur capacité à occuper un emploi.
« Paradoxalement, l’employeur n’a pas l’obligation légale d’élaborer un plan de formation, commente Hélène Falèk, dans Le guide de la formation professionnelle en entreprise (1). Son obligation de gérer les compétences des salariés et de financer la formation professionnelle n’impose pas nécessairement la mise en place de formations ! » L’élaboration d’un tel plan permet, néanmoins, de répondre efficacement à la stratégie de l’entreprise élaborée en amont et donc d’assurer sa pérennité et son développement.
Les acteurs du plan de formation
Avant de se lancer dans l’élaboration du plan, le responsable formation doit identifier les « acteurs du plan de formation », pour reprendre les termes d’Henri Puissant. Il y a le responsable formation ou le service formation, bien sûr, qui va jouer un rôle d’animateur, de coordinateur. « Mais celui-ci ne peut pas se substituer au manager et aux salariés, prévient le consultant chez Orsys. Le premier connaît les besoins de production et les seconds leurs propres besoins. »
Si la plupart du temps, la pratique veut que le manager et le salarié définissent ensemble les besoins en matière de formation lors de l’entretien d’évaluation, à ce niveau, le responsable formation peut néanmoins jouer un rôle important. « Dans certains cas, le manager peut être trop centré sur les besoins de production et en oublier ceux du salarié, explique Henri Puissant. Ce dernier se retrouve alors bloqué et peut parfois éprouver des difficultés à exprimer ses besoins. » Le consultant suggère d’organiser un deuxième entretien entre le service formation et le salarié.
"Inter" ou "intra" ?
Une fois les besoins de formation identifiés, reste à définir les types de formation envisagés : inter-entreprise ou intra-entreprise. La formation « inter » est réalisée par un organisme de formation pour les salariés de plusieurs entreprises. Cette formation est le plus souvent standard et issue du catalogue de formation de l’organisme formateur. Elle permet de faire se rencontrer les salariés de différentes entreprises et donc d’échanger sur un même thème de formation, mais autour de contextes différents. En revanche, elle peut se révéler moins adaptée aux besoins précis de l’entreprise. « Et les salariés peuvent également avoir des niveaux de maturité différents sur un même sujet, ajoute Henri Puissant. Ce qui peut parfois créer des décalages, avec des difficultés à suivre pour certains salariés ».
La formation "intra", réalisée auprès des salariés d’une même entreprise, permet « de mieux coller aux besoins de l’entreprise, mais ne permet pas d’enrichir les savoirs avec l’expérience d’autres entreprises », note Henri Puissant.
D’autre part, le recours à l’organisme de formation ne doit pas être systématique. Le consultant-formateur chez Orsys rappelle que « beaucoup de choses peuvent être réalisées en interne avec quelqu’un de compétent et pédagogue, notamment sur l’amélioration des processus. Quitte à faire appel à un formateur pour aider le manager à faire de la formation ». Sans oublier que pour certaines compétences, le recours à la sous-traitance est aussi une solution envisageable.
Présentation du plan
Vient ensuite l’élaboration du plan de formation. Une première ébauche fera apparaître la budgétisation, les publics concernés, les volumes d’heures, le type de formation, la nature de l’action (2) et le planning prévisionnel. Hélène Falèk conseille de réaliser des allers-retours avec les managers avant de le présenter à la direction. Elle appuie : « Le responsable formation proposera des alternatives aux managers, en termes de méthodes pédagogiques (solutions moins coûteuses…), de dispositifs (co-investissement des salariés et articulation plan / DIF par exemple)… » Reste alors à présenter le plan à la direction, puis au CE avant le 31 décembre. Une dernière consultation qui pourra entraîner d’éventuelles modifications.
L’auteur conseille également de présenter un plan par services, selon les modalités suivantes : « direction générale : plan définitif « allégé » présenté par objectifs ; consultation des IRP : obligation légale ; information globale des salariés : grands objectifs de la politique et du plan, prise en compte des besoins individuels (…) ».
Rater son plan
Le plan réalisé, le travail n’est pas fini. Le responsable formation devra s’attacher à sa bonne exécution. « Le suivi de la réalisation du plan est essentiel, remarque Henri Puissant. Si vous formez les salariés trop tard pour un projet, l’entreprise risque de rater ce dernier et de perdre beaucoup d’argent. » Selon lui, le plan doit également prendre en considération la question du capital humain. Il explique : « Si vous refusez de développer le potentiel de vos salariés, vous vous fermez de nombreuses portes sur l’innovation. » L’autre « bonne façon » de rater son plan de formation serait « de recruter à l’extérieur lorsque vous avez les compétences en interne », prévient le consultant. Une situation génératrice à coup sûr de beaucoup de frustration.
Pour sa part Hélène Falèk, conseille de « se bâtir un "calendrier de formation" reprenant les étapes et échéances qui jalonnent le processus formation », de « prévoir les demandes "hors budget" », de « se rapprocher de son OPCA » pour les question de financement et, éventuellement, de « s’adapter à la taille de l’entreprise ». Et de prévenir que s’il peut être allégé pour les PME, le plan demeure « un outil de travail fondamental » qui doit être conservé.
Brice Ancelin

(1) Le Guide de la formation professionnelle en entreprise, Hélène Falèk, Gualino, 334 p. (2) Depuis la loi du 24 novembre 2009, relative à l’orientation et à la formation professionnelle tout au long de la vie, les actions de formation envisagées dans le plan de formation ne doivent plus relever de trois, mais de deux catégories. La première recense les actions d’adaptation au poste de travail ou liées à l’évolution ou au maintien dans l’emploi dans l’entreprise. Elles ont lieu pendant le temps de travail et le salarié voit sa rémunération maintenue. La seconde catégorie recense les actions de développement des compétences. Dans ce cas, la formation peut être suivie sur ou hors temps de travail. En cas de formation hors temps de travail, le salarié se voit gratifié d’une allocation formation.

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