Une question qui mérite qu’on s’y arrête, car le champ de l’évaluation est vaste : de l’évaluation d’une action de formation à celle du plan de formation, en passant par celle de la performance sociale et économique ou encore de la productivité du département formation, parmi toutes les évaluations auxquelles on pense d’emblée (il y en d’autres). Avec la question subsidiaire du livrable final d’une action d’évaluation, dont on peut convenir qu’il se présentera comme un tableau de bord (de plus en plus souvent électronique) contenant des indicateurs. Lesquels peuvent être « globaux » ou « locaux » (il arrive que les deux se chevauchent).

Des indicateurs locaux sous influence Kirkpatrick 

Par indicateur local, nous pouvons entendre un indicateur qui a pour objet une action de formation précise, délimitée dans le temps. C’est dans cet immense champ que vont se déployer les 4 niveaux du modèle de Kirkpatrick : réaction des apprenants, connaissances acquises à chaud, niveau de transfert / application de ces connaissances en situation de travail, impact sur la performance du salarié. Quatre types/ensembles d’objets à évaluer donc, à chacun desquels vont s’attacher un jeu d’indicateurs.

Premier risque : la multiplication d’indicateurs insuffisamment hiérarchisés, et la perte de sens encourue. Deuxième risque : oublier le lien existant entre ces différents indicateurs, en quoi réside pourtant la puissance d’analyse du modèle (ce qui n’a pas marché, la chaîne des causalités, etc.). Autre question : quel niveau d’analyse pour quelle formation ? Qu’on se rassure : compte tenu de son coût, l’analyse du gain de performance (niveau 4) ne portera que sur un nombre limité d’actions de formation, et l’on en restera le plus souvent au niveau de la mise en application, voire à celui de l’évaluation des connaissances à chaud.

Mais on peut imaginer un TDB (tableau de bord) constitué de l’intégralité des indicateurs relatifs aux 4 niveaux, dont on décocherait certains pour des formations à moindre enjeu. Ces TDB agrégeront des données qui seront toujours plus souvent saisies par les acteurs de terrain (apprenant- manager-formateur). Ingénierie d’évaluation en vue : les départements formation sont appelés à concevoir les livrables et processus de ces évaluations, à partir de ce qu’ils veulent trouver dans leur TDB.

Des indicateurs globaux moins souvent utilisés 

Les indicateurs locaux ne sont pas les seuls auxquels le département formation va se coltiner. Par indicateur global, on entend ces indicateurs qui vont concerner l’ensemble de la formation. Première piste, bien sûr : la consolidation des indicateurs locaux que nous venons de décrire rapidement. Cette consolidation est déjà parfois à l’oeuvre, par exemple quand l’entreprise consolide globalement le niveau de satisfaction (la réaction) des apprenants par rapport aux offres de formation (tous formats) délivrées : elle pourrait à terme porter sur les connaissances acquises, et les niveaux 3 et 4 du modèle de Kirkpatrick. Mais il existe d’autres indicateurs globaux, rarement utilisés dans les entreprises, notamment des indicateurs globaux d’efficacité, voire de niveau de service offert par le département formation : le délai moyen, par exemple, entre le moment où s’exprime le besoin de formation et le moment où celle-ci intervient effectivement ; ou le délai moyen entre la fin de la formation et le début de la mise en application (un indicateur celui-là qui pourrait être attaché au transfert des compétences en situation de travail). A côté de ces indicateurs d’efficacité, il faut aussi garder en tête les indicateurs globaux de coûts : un champ d’approche complexe, parce que tous les coûts ne sont pas connus (et parce que la question est souvent encore tabou), mais essentiel à la défense de la fonction formation : impossible de s’en affranchir dans la preuve que la formation crée de la valeur pour le métiers et les salariés !

Au-delà de la seule dépense...

Indicateurs d’évaluation locaux ou globaux : on est bien au-delà des seuls indicateurs de répartition des dépenses dont les entreprises se contentent le plus souvent.

A propos de l’auteur

Michel Diaz est Directeur associé de Féfaur, premier cabinet d'études et de conseil e-learning indépendant sur le marché français et l'un des leaders européens, au sein duquel il conseille et accompagne les grandes entreprises et organisations dans leur stratégie et gouvernance e- learning et formation mixte. Conférencier recherché, il intervient et publie régulièrement en France et à l'étranger. Il est par ailleurs Directeur de la rédaction du site e-learning Letter.

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