Souvent considérée comme le parent pauvre d'une fusion, d'un achat ou d'une restructuration, la conduite du changement doit être intégrée dès la préparation de l'opération comme l'expliquent Olivier Parent du Châtelet et Jean-Hubert de Roux, respectivement associé en charge de l'offre RH et senior advisor RH chez BearingPoint, cabinet de conseil en management et technologie.
Quels sont les symptômes de détresse dans une entreprise confrontée à un rachat, une fusion ou un plan social ? - Jean-Hubert de Roux : Parmi les signaux faibles à identifier, il y a le sentiment qu'ont les salariés de la vitesse du changement. S'ils considèrent que les choses ne vont pas assez vite, il y aura des inquiétudes quant à l'avenir. S'ils estiment au contraire que cela va trop vite, ils penseront qu'on ne leur donne pas assez d'explications sur la stratégie de la nouvelle entreprise. Il faut également surveiller les signaux classiques comme l'absentéisme, la baisse de motivation au travail, les tracts syndicaux ou les inquiétudes qui transparaissent chez les partenaires sociaux. Comment doit-on mesurer ces signaux de détresse ? - Olivier Parent du Châtelet : Les entreprises peuvent activer les leviers traditionnels que sont les enquêtes et les baromètres sociaux. Elles peuvent aussi mettre en place de manière plus ponctuelle des focus groupes ou des ateliers. - Jean-Hubert de Roux : Il faut également davantage formaliser la veille sociale interne, soit par les relais que l'entreprise peut avoir avec ses DRH d'établissement, soit par une analyse plus poussée du contenu des tracts syndicaux ou par des comptes-rendus plus précis à l'issue des réunions avec les partenaires sociaux. Comment doit se structurer une démarche d'accompagnement au changement ? - Olivier Parent du Châtelet : Il faut d'abord travailler sur la communication et sur le discours que les relais managériaux doivent porter. Après, on rentre dans des logiques d'accompagnement de proximité. - Jean-Hubert de Roux : La communication et la formation peuvent se dérouler autour de quatre grands axes : la connaissance de la stratégie de la nouvelle entreprise ou de l'entreprise restructurée, la connaissance de l'autre entreprise et de ses activités, les différences de culture qui permettront d'expliquer les nouveaux modes de fonctionnement, et le fonctionnement de la nouvelle entreprise, que ce soit dans le domaine de la gestion, des prises de décision, des process RH... La connaissance des politiques et des processus RH constitue dans ce contexte un puissant levier d'intégration.
- Olivier Parent du Châtelet : Il faut aussi segmenter les actions en fonction des typologies de population. Au niveau du Comité de direction ou du Comité exécutif, on sera plus sur des opérations de coaching et de séminaires de direction. Pour les managers opérationnels, on parlera de programmes de type formation. Pour le reste des équipes, on rentrera dans des logiques de communication et de sensibilisation. Est-ce que l'on applique les mêmes remèdes dans le cadre d'un plan de licenciement ? - Jean-Hubert de Roux : Les logiques sont un peu différentes. Il faut là aussi activer les leviers de communication et de formation, mais les besoins de formation individuels se poseront avec une nécessité plus aiguë. Propos recueillis par Yves Rivoal

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