- Quel point commun entre la gestion des seniors, celle des talents, des cadres et des non-cadres ? Sans nul doute la formation, comme levier indispensable à l’ensemble de ces politiques d’entreprise. Et le moins que l’on puisse dire, c’est qu’au cours des 40 dernières années, la formation a sans cesse évolué : création du bilan de compétences, de la VAE, du Cif et du Dif, des universités d’entreprise… « Il existe aujourd’hui 45 000 organismes de formation, rappelle Alain Lebaube, ancien directeur du Monde initiatives. Sur le plan économique et technique, le dispositif est énorme. »
Un dispositif énorme, avec ses forces… et ses faiblesses ! D’aucuns soulignent encore son opacité. Alain Lebaube appuie : « Une opacité encore plus vérifiable autour de la formation continue des cadres, car il faut y ajouter le secret lié à la stratégie de l’entreprise. »
Améliorer l’information sur les dispositifs
- A la lumière de l’enquête menée par 4 vents, cabinet conseil en marketing RH, auprès de 10 000 cadres en activité (620 réponses exploitables), l’information des salariés sur la formation continue est bonne, mais perfectible.
Chez Dassault aviation, Yves Litzelmann, directeur du développement des RH, rencontre une certaine « difficulté à faire connaître l’offre de formation ». Avec environ 110 métiers à couvrir, l’entreprise a fait le choix de ne pas mettre le catalogue formation en ligne, mais plutôt d’attribuer un correspondant formation à chaque établissement. « Celui-ci accompagne les managers dans l’ingénierie de formation », précise le professionnel RH.
« Chez Schneider Electric, outre l’accès au catalogue en ligne, l’entretien de compétences et carrière permet de construire un plan individuel de développement comprenant un axe formation, un axe mobilité et un axe de coaching », note Jean-Pierre Loizeau, SVP learning & development au sein de l’entreprise.
Des objectifs divergents
- L’enquête révèle également une formation continue plutôt en phase avec les évolutions des activités et métiers de l’entreprise pour 65 % des sondés, avec deux objectifs jugés prioritaires : la prise ou le changement de poste et l’adaptation au secteur ou à la fonction. Pour ce faire, les sondés misent sur le développement de l’expertise, la formation générale métier et le comportemental.
« Je suis surpris que la gestion de projet ne figure pas en tête des priorités, commente Yves Litzelmann, car nous formons beaucoup nos cadres dans ce domaine. »
Sur les objectifs de la formation continue, les intervenants reconnaissent un certain décalage entre les attentes de l’entreprise et celles des salariés. « Le salarié a sa propre stratégie de carrière, d’évolution dans ou hors de l’entreprise », confirme Alain Lebaube.
Pascale Rajaofera, consultante et ancienne directrice du développement RH chez Atos Origin, ajoute : « Beaucoup de collaborateurs nous sollicitent pour être accompagnés au changement. Certains sont prêts à payer leur coaching personnellement, et tout ça dans le secret. »
Des formations courtes
- En termes de durée de formation, 82 % des sondés prévoient une réduction du temps de formation. Et, dans les faits, celle-ci est à l’œuvre. « Elle passe de quatre ou cinq jours à deux jours, estime Yves Litzelmann. Mais elle peut être répétée tous les deux ou trois mois. » Florence Durand, directrice opérationnelle de la formation continue de l’Ecole Centrale Paris, reprend : « Travailler sur une plus courte durée implique de segmenter les sujets d’étude afin de bien les maîtriser. Cumulées sur l’année avec une bonne ingénierie pédagogique, ces formations courtes offrent alors un parcours cohérent. »
Exception à la règle, le coaching appartient aux formations longues. « Dans une situation de crise, pour faire évoluer le comportement d’un salarié, il faut compter au minimum 10 à 12 séances, à raison d’une séance de trois heures tous les 15 jours », illustre Pascale Rajaofera.
Réduire les coûts
- Sur le mode de formation, le e-learning divise. « Nous n’en faisons pas, explique ainsi Yves Litzelmann. Nous utilisons les technologies IT, mais nous restons dans une logique où prime la relation humaine et l’échange intergénérationnel. » Pour sa part, Schneider Electric opte pour le blended learning. Les stagiaires développent ainsi leurs connaissances en amont et travaillent sur les compétences en présentiel. « Si on le fait de façon raisonnable, on réduit le coût du dispositif en préservant la performance et la relation humaine », poursuit Jean-Pierre Loizeau.
Sur le lieu de formation, celui-ci varie en fonction des besoins. Dassault aviation a ainsi développé un conservatoire au sein duquel « on crée des modules, des contenus de formation pour développer une culture de l’organisation apprenante », souligne Yves Litzelmann. Ce qui n’empêche pas l’entreprise de faire appel, en parallèle, aux grandes écoles de commerce pour former les managers. En définitive, que la formation s’exerce en interne ou en externe, son budget ne doit pas être négligé, « car il est synonyme de perspective d’évolution pour les salariés et donc d’attraction pour l’entreprise », conclut Pascale Rajaofera.
Brice Ancelin
Crédits photo : Fotolia.com

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