« Les salariés préparent souvent peu ou mal leur entretien annuel », commence Annick Cohen-Haegel, manager de l’offre DRH et compétences chez Cegos. Manque de compréhension du dispositif, de son utilité, sentiment de déséquilibre dans la relation manager/salarié… Les raisons sont multiples, mais tournent toujours autour d’une même problématique : « Nombre d’entreprises ont perdu le sens de l’entretien annuel », résume ainsi Bruce Mahillet de Komet, consultant chez Orsys.
La formation, tant pour les salariés que pour les managers, peut alors être un bon moyen de redonner du sens à ce dispositif, de lui donner un second souffle. Elle est aussi particulièrement adaptée « dans les entreprises où l’appréciation n’est pas une habitude, pour la mise en œuvre du dispositif s’il n’existait pas, ou lorsque l’entreprise en modifie le support et les modalités de déroulement », indique Annick Cohen-Haegel. Elle reprend : « C’est aussi une façon de vendre un système RH critiqué, alors qu’il représente la base du management et de l’évolution. »
Traduire son expérience en compétences
Concrètement, les deux intervenants s’accordent sur le fait que ces formations sont mieux adaptées sur un format intra-entreprise. Elles se déroulent généralement sur 1 à 3 jours, selon les publics et le mode d’organisation des entreprises. Ainsi, pour les salariés, la formation est plus courte. « Il s’agit de les aider à l’élaboration d’un bilan, commente Annick Cohen-Haegel. Car ils confondent souvent raconter et traduire son expérience en compétences, en contribution, en progrès. La formation est alors moins descendante. On place les stagiaires en situation et on débriefe après. »
Pour les managers, le contenu de la formation peut se révéler plus conséquent : travail sur le sens même de l’entretien, sur les process, les attitudes d’écoute, fixation d’objectifs, mise en situation… Une formation qui peut alors durer deux ou trois jours, selon le contenu. « D’autres entreprises disposent de supports en interne pour expliquer les processus de l’entretien annuel et la formation peut alors se dérouler sur une journée », précise Bruce Mahillet de Komet. Pour ce dernier, en revanche, si l’entreprise décide de former ses salariés à l’entretien annuel, « ce doit être le même formateur qui forme ensemble salariés et managers, avec, pourquoi pas, une mise en situation et un débriefing ensuite avec le manager ».
Un management de progrès
Le consultant chez Orsys rappelle surtout qu’avant même d’envisager une formation, « l’entreprise doit se réapproprier le sens de l’entretien annuel ». Il précise : « Trop de salariés et de managers le lient à des questions d’augmentation et de prime. Le sens de l’entretien est alors complètement détourné. Les managers vont minorer les résultats de leurs collaborateurs qui, eux-mêmes, ne vont pas reconnaître les axes de progrès possibles. » Selon Bruce Mahillet de Komet, « il ne faut pas confondre entretien annuel d’activité et de promotion, au risque sinon, de rentrer dans une situation stérile ».
Il rappelle également que l’entretien n’est qu’une étape dans un dispositif. Il appuie : « Le manager doit organiser plusieurs points de rencontre sur l’année, pour définir les objectifs, suivre leur progression, les adapter en fonction des différents aléas, poser des jalons tout au long de l’année. L’entretien annuel n’est alors plus qu’un point de conclusion pour concrétiser les constats opérés tout au long de l’année. » Une façon aussi de rentrer dans une logique de management de progrès. Ce que la formation, côté manager cette fois, peut aider à mettre en œuvre.
Tirer les pratiques vers le haut
Au-delà de la réussite de l’entretien annuel, la formation de ses salariés à ce dispositif « favorise la détente du climat social, réduit le stress des collaborateurs face à ce entretien et aux objectifs et aide à développer la performance de ses collaborateurs », selon Annick Cohen-Haegel. Elle ajoute : « C’est aussi une reconnaissance. Une telle formation permet au salarié d’être acteur de son évolution et cela tire les pratiques de l’entreprise vers le haut. » Bruce Mahillet de Komet conclut : « Chacun a ainsi moins l’impression de perdre son temps, collaborateurs et managers vont parler le même langage. Sans oublier que cet entretien peut aussi être un bon point de départ pour la mise en œuvre d’une politique de Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. »
Brice Ancelin

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