Initialement, quel était le rapport de Gefco aux formations en langues ?
A l’origine, nous investissions beaucoup sur les formations en langues, mais uniquement en face à face. Il s’agissait de notre premier investissement en formation, avec un budget de plusieurs millions d’euros par an, pour environ un millier de salariés formés sur cette même période. Chaque filiale du groupe travaillait alors avec des organismes locaux, pour des résultats très inégaux.
Pour quelles raisons avez-vous décidé de revoir vos processus de formation en langues ?
Nous voulions tout simplement obtenir de meilleurs résultats, mais aussi avoir une meilleure visibilité sur le retour sur investissement. Ce qui, avec le mode de fonctionnement d’alors, était difficilement réalisable. L’autre élément, c’est bien sûr la crise. Fin 2008, nous avons connu un premier mouvement d’arrêt de ces formations. Mais cela ne pouvait pas durer. J’ai donc proposé un plan pour redémarrer très vite la formation sur des bases très différentes. Nous avons remis à plat tous les process. Avec la crise, tout le monde s’est beaucoup plus ouvert au changement. Il faut parfois savoir profiter de ces moments pour lancer des projets audacieux. C’est ce que nous avons fait.
Qu’avez-vous mis en place exactement ?
Dès 2009, nous avons changé de cap et mis en place des produits de formation à distance et un système de suivi de l’avancée des apprenants. Nous avons d’abord adopté "Bright Language", un test en ligne qui permet d’évaluer le niveau en langues de ses collaborateurs. Ce système donne un résultat sur 5 points. Nous partons donc de ce test pour, déjà, voir si le collaborateur a besoin, ou non, d’une formation en langues. Si tel est le cas, nous évaluons alors ses besoins. Ensuite, nous établissons un contrat entre lui et son manager. Nous évaluons le temps qu’il faut pour lui faire atteindre le niveau attendu et le suivons régulièrement pour évaluer les résultats. Les formations à distance se combinent facilement au présentiel ou aux cours par téléphone. Nous choisissons donc les autres moyens en fonction du profil des salariés. Par exemple, pour les commerciaux itinérants, nous allons privilégier le téléphone.
Quels ont été les résultats ?
Les budgets ont fondu. Déjà, le e-learning permet de faire un certain nombre d’économies. Ensuite, avec ce système qui consiste à évaluer avant de former, nous envoyons moins de salariés en formation. Celle-ci n’est plus utilisée comme un cadeau que l’on fait au collaborateur. Nous envoyons désormais en formation uniquement les salariés concernés, au regard de leur poste actuel ou à venir. Nous n’envoyons que ceux qui ont les capacités et la motivation. Lorsque le système sera généralisé à toutes nos filiales, nous devrions être à environ 350 salariés formés par an, pour un budget, salaires des apprenants inclus, d’environ 1 million d’euros. Nous dépensons ainsi environ 3 000 euros par salarié formé en langues et par an, contre environ 4 000 euros en 2007. L’objectif n’est pas de réduire le nombre de salariés formés, mais bien d’avoir un nombre juste, en fonction de critères liés à la motivation, aux capacités et à l’utilité au regard du poste du salarié.
Avec Bright language, dès que l’on voit que la formation ne fonctionne pas, que les résultats ne sont pas là, on peut aller voir le salarié et essayer de comprendre. Selon les pays, on réadapte la méthode pédagogique, puis on arrête la formation si les résultats ne sont toujours pas au rendez-vous. On peut aussi demander au salarié de prendre à sa charge une partie du coût pour l’inciter à s’investir. Ensuite, le fait d’avoir un seul prestataire pour les formations à distance – Digital Publishing - nous permet aussi d’harmoniser les processus dans toutes les filiales. Nous avons alors une base solide et cohérente pour l’évaluation du ROI.
Quels sont les points d’amélioration possibles ?
Nous avions lancé un pilote pendant 6 mois pour tester cette nouvelle organisation et nous avons interrogé un panel d’utilisateurs. Nous avons ainsi remarqué que pour tout ce qui concerne l’expression orale, les salariés en formation sur leur poste de travail étaient gênés de parler devant leurs collègues. Comme certains sont en open space, il a fallu prévoir des salles spécifiques pour leur permettre de suivre ces formations dans de bonnes conditions. D’autres ont préféré faire ça chez eux.
Nous avons également quelques difficultés pour harmonier le mode de formation avec tous les pays où nous sommes présents. Par exemple, en Argentine, la solution proposée par notre prestataire n’est pas forcément concurrentielle par rapport au coût en face à face. Il faut donc voir avec lui comment il peut s’adapter. Il y a aussi des régions où la qualité du réseau n’est pas toujours très bonne pour le e-learning. Donc, en fonction des contraintes locales, nous n’imposons pas tout de suite le e-learning via notre prestataire partout. En revanche, nous imposons le test Bright et le contrat salarié / manager.
Propos recueillis par Brice Ancelin

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