Apparu à la fin des années 80 dans le monde anglo-saxon, le concept "d’entreprise apprenante" a encore du mal à s’imposer au sein des entreprises françaises. La faute à des réticences culturelles et à un mode d’organisation qui laisse peu de place à l’initiative selon Daniel Belet, professeur de management au groupe Sud de Co La Rochelle et auteur du livre "Devenir une vraie entreprise apprenante" paru aux Editions d'Organisation. Pouvez-vous nous rappeler en préambule ce qu'est une entreprise apprenante ? - Il n'y a pas de définition qui fasse consensus. Je considère pour ma part que l'entreprise apprenante est celle qui se caractérise par une philosophie managériale où l’on donne la priorité au processus d'apprentissage des individus, des équipes et des organisations. Dans un monde rythmé par des changements de plus en plus rapides, ce concept sonne comme une évidence. Pourtant, très peu d'entreprises en ont fait le fil rouge de leur stratégie de développement. Pour quelles raisons ? - Le principal frein est lié au mode d'organisation hiérarchique. En France, la hiérarchie est relativement rigide et déresponsabilise les échelons subalternes, surtout dans les grandes entreprises. Or vous ne pouvez pas être dans une logique d'apprentissage sans une certaine autonomie pour effectuer des essais, commettre éventuellement des erreurs, marcher s’il le faut sur des plates-bandes qui débordent le cadre de vos responsabilités... Le développement de l’entreprise apprenante se heurte également à un obstacle d’ordre culturel. Le concept de "learning organisation" est apparu à la fin des années 80 dans le monde anglo-saxon. La traduction française ne résonne pas bien dans notre culture où l’on considère que seul l'individu peut apprendre. Il y a également autour de cette notion un tas de fausses interprétations. Il ne suffit pas par exemple de former massivement pour être une entreprise apprenante. La formation n'est qu'une des composantes du processus. « Le savoir est trop souvent un enjeu de pouvoir » Quelles sont les autres ? - Le mode de management de l'entreprise doit donner la priorité à l'apprentissage dans l'action. Je fais souvent la distinction entre le travail d'équipe, qui est très courant, et l'apprentissage en équipe, qui se révèle beaucoup plus rare. D'abord parce qu'il faut être très à l'aise avec les autres pour écouter, échanger… Il faut également être prêt à mettre sur la table tout ce que l'on sait, ses points forts mais aussi ses faiblesses. Or, le savoir est souvent en France un enjeu de pouvoir ! Que faudrait-il mettre en place pour que les choses évoluent dans le bon sens ? - Sensibiliser les dirigeants à l'intérêt qu’il y a à s'engager dans cette voie. Si les chefs d'entreprises se débarrassent de ce carcan hiérarchique et des objectifs à court terme, ils vont alléger la hiérarchie, déléguer davantage, décentraliser… On rentre là dans des schémas beaucoup plus apprenants. Yves Rivoal

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