L'entreprise a toujours fait de la pédagogie sans le savoir. Sans revenir au mythe du maître compagnon qui transmettait aux apprentis, l'entreprise a toujours formée d'une manière ou d'une autre son personnel pour qu'il réponde aux contraintes économiques. Mais finalement, la pédagogie n'est pas si vieille que cela. Le pédagogue s'est professionnalisé dans la première moitié du XXème siècle avec l'organisation scientifique de la formation (OSF) et ses chefs de fil Burrhus Skinner ou John Watson. Leur philosophie reposait sur une rationalisation et une modélisation de l'acte de transmission, et l'on pourrait rajouter, un certain autoritarisme : « donnez moi une douzaine d'enfants bien portants, bien conformés et mon propre milieu scientifique pour les élever, et je garantie de prendre chacun au hasard et d'en faire n'importe quel type de spécialiste existant : docteur, juriste, artiste... ». La formation avait ses experts qui construisaient un domaine scientifique : l'ingénierie de formation. Aujourd'hui les choses changent et les modèles ne sont plus aussi opérants. A la formation formelle et rationnelle, l'apprenance ouvre la porte à des apprentissages informels qui semblent au moins aussi importants que les premiers. Les neurosciences, avec les « neurones miroirs », semblent valider René Girard, la meilleure façon de former est le mimétisme avec le formateur. Et tout le monde peut devenir formateur puisqu'il suffit de le regarder faire pour le copier. Le learning by doing permet de rationaliser ce processus ancestral. Cela réinterroge la fonction du formateur... L'individualisation permet de redonner une partie du pouvoir formatif aux collaborateurs. La conséquence inattendue, c'est que le pouvoir rendu à l'individu, même partiel, oblige la formation à s'adapter aux attentes de l'individu. On sort donc de l'idée que la formation doive mettre en forme sur une forme pré-établie par des experts. Toutes ces évolutions apportent une conséquence importante, la formation doit innover et comme les modèles ne sont pas encore construit, la formation redevient artisanale avec, comme à son origine, des processus essais erreurs qui par tâtonnements permettent de construire une performance formative. La formation doit se vendre. Elle utilise certains outils du spectacle. La formation devient ludique, elle développe ce que l'on appelle des « serious game » qui prennent une dimension particulière avec internet et les réseaux. Mais le plus important c'est que la formation revisite le collectif. Une des clés de la réussite de la formation est la motivation. La formation doit profiter de la motivation, quand elle existe, mais bien souvent susciter cette appétence formative. Apprendre à l'ensemble devient apprendre ensemble. Le responsable de formation prend une autre dimension comme responsable des apprentissages collectifs. Et là, tout peut devenir possible. Dans le respect de la culture de l'entreprise, le responsable des apprentissages collectifs peut créer tous les process qu'il désire afin de répondre à l'ensemble des situations tout en les canalisant autour d'une politique de compétences préalable. Le responsable de formation sort de son travail administratif pour construire des parcours cohérents. Il devient un créatif dont la mission est de développer l'employabilité de chaque collaborateur au sein d'une démarche collective. Une ambition, une créativité, voilà deux dimensions qui peuvent ouvrir des perspectives à chaque responsable de formation qui saura répondre à ce besoin. La formation devient une fonction à vivre. A propos de l'auteur :
Stéphane Diebold est un spécialiste de la formation et du management, avec 15 ans d'expériences dans la direction de la formation initiale (écoles supérieures de commerce) et la formation continue (Midas France, Groupe Galerie Lafayette). Il a mis son expérience au service de l'innovation pédagogique et de la performance en entreprise, en France et à l'étranger, au sein de l'Institut Avicenne dont il est le fondateur.


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