De quoi s'agit-il ? De s'assurer du bon usage et du résultat des (considérables) dépenses de formation engagées par les entreprises et organisations françaises, dans un contexte réglementaire qui n'a pas son pareil à l'étranger : l'obligation qui leur est faite de former leurs salariés, sauf à verser la taxe. Perversité d'un dispositif pavé de bonnes intentions : estimer le retour sur investissement d'une taxe n'a pas grand sens… S'il faut payer, payons ! Les lignes bougent cependant : on attend maintenant que cette dépense produise des résultats au niveau micro-économique, et plus seulement dans les vastes agrégats opaques des comptes de la nation.

Commanditaire et maître d’œuvre

Dès lors, quels résultats doit-on mesurer ? Le retour sur les attentes (ROE) ou le retour sur investissement (ROI) ? Les tenants du premier - très "old school" - considèrent que l'analyse financière s'applique d'autant moins à la formation que celle-ci n'est qu'un levier parmi d'autres du développement des compétences et de la performance. Les seconds refusent que la formation échappe, par principe, à la nécessité commune imposée aux activités de l'entreprise d'évaluer leur contribution à la valeur créée (pour les actionnaires, salariés, etc.).

Un débat le plus souvent caricatural et stérile, pour deux points de vue pourtant parfaitement conciliables. Le ROE est en effet principalement l'affaire du métier, du "business" : c'est le client interne (ou externe) de la formation qui va définir ses attentes - au besoin avec l'aide du département formation, un entretien guidé pouvant y suffire, notamment pour objectiver la part d'implicite dans la demande. Le ROI, quant à lui, est du ressort du département formation : c'est lui qui est comptable des budgets engagés dans les actions du plan, et de leur bon usage. ROE et ROI sont les deux faces d'une même médaille, l'une est observée par le commanditaire de la formation et l'autre par son maître d'œuvre. Au reste, la nuance est de mise : le calcul du ROI constituant une dépense parfois significative, on sait qu'il importe de le réserver à des problématiques de formation à forts enjeux (niveau de dépense, nombre de salariés concernés, enjeux business…).

Dégager les bons indicateurs

Les partenaires auront intérêt, dans tous les cas, à se poser la question des indicateurs à attacher aux attentes. Comment, sinon, calculer le ROE ? (A moins de se contenter du seul niveau de satisfaction des salariés par rapport à leur formation). Ces indicateurs seront forcément en petit nombre : le tableau de bord partagé par les clients et fournisseurs de la formation (internes ou non) vise à faciliter la prise de décision et non à la noyer dans un luxe de détails inutiles : quelques indicateurs suffiront.

Surtout, ceux-ci devront être pensés comme pouvant, dans certains cas, être prolongés en cohérence par un véritable calcul de ROI. Cet exercice n'est pas si compliqué qu'il en a l'air. Il présente, en outre, l'avantage d'impliquer davantage le manager dans la formation de ses collaborateurs… En ancrant solidement celle-ci dans les objectifs opérationnels de l'entité concernée, grâce à une négociation judicieuse des bons indicateurs dont on veut apprécier l'évolution ; en incitant aussi le manager à faire la part des choses : ce qui ressort de la formation, ce qui tient aux autres conditions qu'il saura réunir pour accompagner le collaborateur dans sa performance.

A propos de l’auteur :

Michel Diaz est Directeur associé de Féfaur (www.fefaur.com), premier cabinet d'études et de conseil e-learning indépendant sur le marché français et l'un des leaders européens, au sein duquel il conseille et accompagne les grandes entreprises et organisations dans leur stratégie et gouvernance e-learning et formation mixte. Conférencier recherché, il intervient et publie régulièrement en France et à l'étranger. Il est par ailleurs Directeur de la rédaction du site e-learning Letter (www.e-learning-letter.com).

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