Questions préalables

« La création et le succès d’une université d’entreprise ne seront jamais le fruit d’un "heureux hasard", commencent les auteurs. Elles sont toujours la concrétisation d’une vision. » La définition d’une vision partagée par le reste de l’entreprise – et d’abord par le comité de direction – représente donc le préalable à toute création d’université d’entreprise. Une vision qui devra être en phase avec les objectifs de l’entreprise.

La vision définie, se pose la question de l’identité de la structure. Est-ce une université, une académie, un institut, une école, un campus ? Le choix des mots a ici toute son importance, car c’est cette dénomination qui fera sens pour l’entreprise et qui devra répondre à la vision préalablement définie.

Les auteurs poursuivent : « Autre choix tout aussi déterminant : celui du premier dirigeant de l’université. » Un premier dirigeant qui aura d’abord un rôle politique à jouer. Les auteurs conseillent donc de choisir une personne qui affiche « une très bonne connaissance de l’entreprise, de sa culture, de sa stratégie, et un solide réseau interne ».

Quelle stratégie ?

« Chaque université d’entreprise a ses missions spécifiques », notent les auteurs. Pour certaines, cela dépasse le simple centre de formation : mise en œuvre de la stratégie de l’entreprise, amélioration des performances, résolution de problèmes transverses, développement du leadership, promotion d’une culture commune…

L’orientation stratégique de l’université sera aussi fonction de son entité de tutelle. Là où le comité exécutif privilégie la mise en œuvre de la stratégie, les RH peuvent insister sur le développement des talents, quand la direction financière se focalisera sur la performance financière. Traditionnellement, l’université est souvent positionnée sous la tutelle des RH, même « s’il existe des cas de plus en plus nombreux dans lesquels les universités d’entreprise lui [le PDG] rapportent directement ».

L’entreprise devra également s’attacher au positionnement de son université. Les auteurs conseillent un positionnement par rapport à la stratégie « Glocal » (Global vs Local) de l’organisation. Si une université centralisée est un bon préalable pour créer un sentiment d’appartenance et promouvoir la stratégie de l’entreprise, une décentralisation progressive permettra de prendre en compte les enjeux locaux.

Quels clients ?

L’autre question à se poser concerne les clients de l’université. S’agit-il de l’ensemble du personnel, des hauts potentiels, du top management, des responsables de BU (Business units) ? La finalité de l’université dépend de la réponse à cette question. « Depuis quelques années, les objectifs ont évolué, la formation classique cédant le pas à des missions plus stratégiques », notent les auteurs. De la réponse à cette question dépendra aussi la stratégie marketing de l’université. Une stratégie indispensable, non seulement pour ne pas se marginaliser, mais surtout pour rendre son fonctionnement et son positionnement stratégique optimums.

A titre d’exemples, « la promotion des programmes sélectifs attirera les collaborateurs les plus motivés et les plus talentueux (…), les programmes impliquant le top management permettent aux participants de rencontrer l’équipe de direction et d’échanger, tout en jouissant d’une visibilité utile à leur carrière » etc. Sans oublier le traditionnel site Web et sa newsletter pour porter la voix du président ou du DRH.

Quelle organisation ?

« Le schéma le plus répandu s’appuie sur les directeurs de programmes qui, sous l’égide du responsable de l’université, entrent en relation avec leurs publics/clients pour définir leur offre », notent les auteurs. D’autres universités s’organisent en fonction du niveau des participants ou des priorités stratégiques avec, par exemple, « des directeurs de collège par métier ou expertise ».

L’organisation sera également déterminée au regard de la culture de l’entreprise, selon que celle-ci soit « cognitive (avec des ingénieurs, des scientifiques), pragmatique (commercial, vente), expérientielle (avec des voyages d’études) ou pratique (sur la formation et la résolution des problèmes) ». Ainsi, les auteurs illustrent : « Dans une culture cognitive, il est possible de proposer aux participants de conjuguer des activités pédagogiques (séminaires, ateliers…) et individuelles (lecture, études de cas, e-learning…), synchrones et asynchrones… »

L’organisation devra aussi prendre en compte des notions de performance ou de retour sur investissement. Ce qui demande de mettre en œuvre des indicateurs au regard des objectifs de performance déterminés en amont. Le Comex attendra un alignement stratégique, quand les RH observeront l’attractivité de l’entreprise (recrutement, fidélisation, plans de succession…). Les auteurs conseillent également de mener des sondages auprès des clients sur les critères suivants : consulting (proximité, écoute, intégration des enjeux…), ingénierie pédagogique (adaptation, pragmatisme, innovation…) ou encore prestations (couverture, coûts, performance…).

Quelles ressources ?

La question des ressources vient finalement compléter celle du retour sur investissement. Comment financer l’université ? Où et comment l’implanter ? Comment trouver des partenaires externes ? Quelles technologies utiliser ? Quelles sont les compétences clés pour réussir ? Autant de questions dont les réponses garantiront le succès de l’université d’entreprise. Sur la question du financement, plusieurs options se présentent : financement par le siège, facturation auprès des clients ou un mixe entre les deux formules. Sans oublier les financements extérieurs (Opca, financements européens, régionaux…).

Sur la question de la logistique et des locaux, deux options s’offrent aux entreprises : acheter et entretenir des locaux ou recourir à des prestataires. Les auteurs ajoutent : « L’important consiste à disposer d’un lieu adapté, idéalement proche du siège pour que le top management puisse s’y rencontrer et partager avec les différents publics de l’université. »

Sur les ressources pédagogiques, entre l’externalisation totale et la gestion uniquement en interne, le livre blanc souligne l’importance de recourir à la fois à des partenariats avec des business school et des cabinets de conseil. Ce qui ne dispense pas de la maîtrise d’un certain nombre de compétences en internes pour concevoir des formations, conduire une mission de consulting interne ou encore réaliser des actions de coaching…

Quelle gouvernance ?

« Certaines universités d’entreprises se retrouvent marginalisées d’être devenues la « chose » d’un seul service – lorsque ce n’est pas d’un seul homme – ou bien d’avoir travaillé trop longtemps en autarcie », remarquent les auteurs. Pour s’en prémunir, ceux-ci conseillent la mise en œuvre d’une gouvernance collégiale, dans le cadre d’un comité de pilotage, présidé par le PDG et composé de représentants des RH et des différentes fonctions ou BU de l’entreprise. Ils concluent : « Ce COPIL se réunira trois à quatre fois par an pour passer en revue les réalisations et s’assurer que les priorités stratégiques sont bien en "tête de liste" du plan d’action de l’université. »

Brice Ancelin

Crédit photo : Fotolia.com

Télécharger le livre blanc

Déposez gratuitement
vos besoins de formations