« Il est illusoire, quelle que soit la méthode retenue et l’engagement sur le sujet, de vouloir modéliser le ROI d’une solution de gestion de la formation, commencent les auteurs de l’étude. Chaque projet s’accompagne de son propre ROI. Celui-ci dépend des particularités, du contexte et des objectifs de chaque entreprise. » Néanmoins, il existe certains réflexes et indicateurs incontournables pour s’engager dans une démarche pertinente de recherche de ROI, avant l’acquisition d’un logiciel de gestion de la formation.
En premier lieu, s’interroger sur ce que l’on cherche à évaluer. D’un point de vue général, il s’agit de la contribution de cette solution à la performance de la direction de la formation. Ce qui, selon les auteurs, implique d’évaluer sa valeur ajoutée (bénéfices délivrés  dans le contexte de l’entreprise, au regard d’un diagnostic de l’existant), ses coûts (investissements et frais d’acquisition, de possession et d’utilisation) et de calculer le ration financier entre ces deux informations. Le ROI S’exprimera alors en durée  (« temps nécessaire pour que la solution délivre des gains suffisants pour « rembourser » les investissements initiaux et financer au quotidien l’ensemble de ses coûts de fonctionnement ») ou en pourcentage (« estimer, sur une durée déterminée, la rentabilité des « investissements » réalisés initialement et des coûts supportés »).

Déterminer la valeur ajoutée

Selon les auteurs, la valeur ajoutée représente « indiscutablement l’indicateur le plus difficile à identifier et à mesurer », comprenant des « éléments quantitatifs et qualitatifs ». Le contexte de l’entreprise est alors primordial. Les auteurs énoncent quelques questions à se poser, parmi lesquelles : « L’entreprise a-t-elle récemment supporté les conséquences financières d’une faible qualité ou disponibilité de ses données ? L’entreprise a-t-elle fait face à un turn-over qui impacte son activité ? Le métier de l’entreprise impose-t-il des habilitations dont le recyclage est obligatoire ? »  Les gains apportés par la solution à ces questions représenteront une véritable valeur ajoutée.
En résumé, les auteurs conseillent de recenser l’ensemble des bénéfices que la solution peut apporter, d’identifier ceux qui ont une valeur réelle pour l’entreprise au regard de son contexte et de ses objectifs, et de valoriser ces bénéfices  en retenant des hypothèses prudentes. Sans oublier d’associer le contrôle de gestion pour les bénéfices qui ne sont pas quantitativement mesurables.

Identifier tous les coûts

La principale difficulté concernant l’identification des coûts réside dans la nécessaire exhaustivité de la démarche. « Les coûts d’un projet doivent ainsi s’apprécier sur un périmètre plus large que celui de la proposition commerciale du fournisseur », conseillent les auteurs. Ceux-ci suggèrent d’identifier le coût total de possession, soit l’acquisition de la solution, mais également sa possession et son utilisation. Parmi les questions à se poser : Quelles est la pérennité de la technologie et son degré d’évolutivité ? Quel sera l’impact de son ergonomie sur le coût interne de déploiement ? Quel est le degré d’accompagnement de l’éditeur face aux évolutions légales ? Quel est mon degré d’autonomie en matière de paramétrage ? La DSI peut se révéler être un véritable partenaire pour déterminer ces coûts. Des coûts qu’il faudra alors mettre en miroir avec les éléments de valeur ajoutée.

Brice Ancelin

Retrouver l’intégralité de cette étude sur le site de Training Orchestra

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