La diversité des usages est là. L’étude menée par le cabinet Sémaphore souligne « l’écart existant entre l’ambition stratégique que les partenaires sociaux et les pouvoirs publics fixent [au plan de formation] et les pratiques, parfois très formalistes, observées dans les entreprises ». Les déterminants de cet usage sont multiples et complexes. Par exemple, la taille de l’entreprise influe, bien sûr, sur le degré de formalisme du plan. Aux grandes entreprises les fonction RH dédiées, les budgets plus conséquents, etc. Mais, l’influence de la taille de l’entreprise est toute relative. « Dans les entreprises de taille moyenne ou réduite, le lien entre stratégie et plan peut être plus fort et plus direct, en raison des lignes courtes de décisions », soulignent les auteurs.
De même, les choix stratégiques des entreprises de recruter ou de développer leurs salariés en interne influeront sur le caractère stratégique du plan et de la politique de formation. L’étude souligne également l’influence indirecte des politiques de branche en la matière.

Des outils mal maîtrisés

Des freins sont néanmoins identifiés par l’étude. En premier lieu, l’impact de l’absence du salarié qui part en formation, même pour les grandes entreprises, est réel. D’autant plus dans le contexte économique ambiant. Malgré les différentes réformes – notamment celle de l’organisation et du rôle des Opca en 2009 -, le système de financement demeure complexe. Le manque d’appétence des salariés peut également freiner le développement stratégique d’une politique de formation. « La communication sur la formation en général, via par exemple la diffusion d’un catalogue des formations disponibles, et le rôle des managers de proximité sont des éléments cruciaux de cette dynamique collective », notent les auteurs.
Nombre d’outils et de dispositifs légaux se trouvent mal maîtrisés : difficultés à distinguer ce qui relève des actions d’adaptation au poste et au maintien dans l’emploi d’un côté et les actions de développement des compétences de l’autre ; entretiens professionnels insuffisamment exploités et développés ; procédures de consultation des institutions représentatives du personnel « inégalement maîtrisées et appliquées », évaluation de la formation jugée secondaire et surtout effectuée à chaud…

Une intention originelle perdue

Pour les auteurs de l’étude, si le caractère des règles très formelles qui encadrent le plan de formation peuvent représenter des atouts, « de nombreux constats d’inadéquation issus de cette étude laissent à penser que le système a produit des mécanises de gestion qui sont entrés en contradiction avec les ambitions initiales ». Ceux-ci soulignent ainsi l’existence d’un « calendrier d’élaboration du plan trop complexe, [de] règles administratives de l’imputabilité des dépenses très contraignantes, [des] priorités de branches  trop nombreuses et souvent illisibles, [d’une] consultation des IRP sur le plan de formation déconnectée de la Gpec ».
Les auteurs incitent également à la reconnaissance des pratiques de professionnalisation autres que celles aujourd’hui imputables : formation non formelle, sur le poste de travail, mentorat, transfert de compétences…
Enfin, en particulier pour les PME et les TPE, l’intermédiation, notamment des Opca, est essentielle pour accéder au système de financement et prendre un certain recul « vis-à-vis des processus d’élaboration et de transfert des compétences ». 

Brice Ancelin

Retrouver la synthèse de cette étude sur le site du Commissariat général à la stratégie et à la prospective

Déposez gratuitement
vos besoins de formations