Le principal campus sera construit en face de l’usine d’assemblage final de l’Airbus A 380 de Blagnac, en banlieue toulousaine. Il devrait ouvrir ses portes à l’automne 2016. D’autres pôles d’enseignement seront créés près des autres sites du groupe en Europe et dans le monde. Jane Basson, directrice Leadership & Culture Change d’Airbus Group répond à nos questions…

A quels impératifs de formation cette Leadership University répond-elle ?

A l’heure où le Groupe s’expose à de profonds changements (récente restructuration, concurrence accrue), nous souhaitons faire en sorte que nos leaders soient toujours au fait des nombreux défis et opportunités qu’impliquent à la fois notre transformation interne, mais aussi l’environnement extérieur. Il s’agit d’investir pour permettre à nos cadres de répondre à ces challenges et créer l’impulsion d’un changement culturel pérenne au sein de l’entreprise.

Airbus Group propose déjà depuis plusieurs années des formations et programmes de développement centrés sur le leadership. Ce projet s’inscrit donc dans la continuité de ces programmes, mais nous permet aujourd’hui d’aller plus loin car les leaders de tous les niveaux, fonctions et entités du Groupe auront ainsi accès à un unique éventail enrichi de formations, quelle que soit leur localisation géographique.  

Quels sont les contenus de ces programmes?

Ces programmes de développement sont constitués de cours, conférences, séminaires d’équipes, et autres évènements pédagogiques délivrés sous forme à la fois physique et numérique, afin de renforcer les compétences en matière de leadership. Nous veillerons particulièrement à ce que les activités de l’Université évoluent constamment pour s’adapter aux besoins des leaders, aux opérations ainsi qu’à notre environnement.

Comment un groupe aussi complexe que le vôtre peut-il maintenir une stratégie cohérente en matière de formation?

Chaque entreprise trouve une solution différente lorsqu’elle crée son université, afin de prendre en compte la répartition géographique de ses ressources, le type de solutions de développement qu’elle favorise, la proximité de sa direction, la taille de sa population cible, etc. Notre choix a été régi par les critères suivants : proximité de notre management pour son implication au sein des activités de l’université, proximité avec nos populations cibles pour optimiser la prestation de services et les ressources, proximité à l’égard des centres d’innovation du groupe et des écosystèmes extérieurs d’entrepreneurs.

Aujourd’hui, nous avons établi une stratégie à court, moyen et long terme, avec trois objectifs majeurs : tout d’abord anticiper la demande de compétences, ensuite identifier, sécuriser et développer des compétences clés, enfin créer de la valeur ajoutée à travers les synergies, le réseautage et les meilleures pratiques.

Une attention spéciale est accordée à 19 compétences stratégiques qui, avec le développement du leadership, représentent environ la moitié de notre investissement dans la formation. Ces compétences concernent bien évidemment des compétences techniques, mais aussi de la gestion de projet, la gestion de la chaine d’approvisionnement, et autres compétences nécessaires pour gérer les programmes complexes du Groupe.

Que trouve-t-on dans le portefeuille de formation de votre université ?

Le portefeuille comprend des programmes modulaires, des formations courtes, des solutions d’apprentissage mixtes (qui combine la formation en ligne et face à face), les conférences, événements, ateliers en équipe, coaching, feedback 360°, tutorat, etc. La Leadership University assure enfin le développement de nos leaders au travers du monde grâce à son campus numérique. Nous comptons d’ailleurs faire évoluer le ratio de la formation classique en salle de classe vers un apprentissage plus « digital » et social de quoi renforcer l’efficacité et l’efficience de l’apprentissage pour tous les employés. Nous avons dispensé plus de 2,9 millions d’heures de formation en 2014.

Propos recueillis par Antoine Teillet

Photo: Airbus Group

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