- L’externalisation de la formation a de beaux jours devant elle, si l’on considère la dernière étude de Demos en la matière*. Celle-ci place la formation au deuxième rang des domaines RH les plus externalisés après la paie.
Seulement, « les directions des ressources humaines évoluent dans un contexte concurrentiel, avec des exigences de productivité, de réactivité et d’innovation permanentes, explique Jean-Louis Fidric, directeur associé chez Actiss Partner. Les directions générales affichent une attente croissante à leur égard pour maîtriser les coûts et contribuer au business. Pour ce faire, elles doivent renouveler les compétences de l’entreprise en permanence. La formation représente donc un enjeu éminemment stratégique. » Un enjeu tel que les DRH peuvent parfois hésiter longuement avant de s’engager dans un processus d’externalisation.
Parmi les freins souvent opposés à une telle démarche, on retrouve la peur de perdre le savoir-faire et les compétences internes liés à la gestion de la formation, le risque de dépendance envers le prestataire ou encore la crainte de voir les coûts s’envoler.
Pourtant, à y regarder de plus près, si l’externalisation de la formation s’opère avec méthode, elle peut être source de performance pour l’entreprise.
Une procédure d’achat complexe
- Car, si elle est stratégique, la gestion de la formation, et en particulier le processus d’achat, peut s’avérer particulièrement complexe. Christian Mauduit, consultant en achat de prestation intellectuelle chez CQDHA, appuie : « L’achat de prestation intellectuelle passe par trois niveaux d’intervention pour l’acheteur : le référencement des fournisseurs, le pilotage de l’appel d’offre et le management des fournisseurs. »
Selon le consultant, le référencement implique d’identifier les fournisseurs et de mettre en place une évaluation de ces derniers. Le pilotage des appels d’offre demande à l’acheteur de travailler sur un cahier des charges avec les prescripteurs de formation. Il doit associer travail d’ingénierie pédagogique et d’expert pour rédiger l’appel d’offre, définir des critères de choix du prestataire etc. Quant au management des fournisseurs, cela appelle un travail sur la gestion des risques, la rédaction de contrats, le suivi des performances… « Une étape souvent sous-estimée par les services achat, car elle prend beaucoup de temps », note Christian Mauduit.
En parallèle, et face à un marché complexe et en perpétuelle évolution, « l’acheteur doit bien le connaître et assurer une veille permanente pour en suivre les évolutions régulières », prévient le consultant. Et de s’interroger : « Est-ce rentable pour une direction des achats d’y consacrer le temps nécessaire ? »
Un vrai partenariat
- D’autant plus que, selon les termes de Louis Fidric, « l’externalisation représente un instrument de professionnalisation de la fonction RH. Nouer un partenariat avec un professionnel de la formation est aussi un bon moyen d’acquérir les compétences de ce prestataire ». Car l’externalisation n’est pas à confondre avec la sous-traitance. L’entreprise doit justement garder le contrôle. « Elle confie les missions de back-office ou techniques, tout en se dotant de vrais indicateurs de performance, appuie Louis Fidric. L’externalisation permet, peu à peu, de se focaliser sur les fonctions vitales et centrales de la DRH. »
Des fonctions, elles, non externalisables. Il s’agit des fonctions qui relèvent de la stratégie RH, de la politique compétences et de la stratégie formation (relations sociales, politique de rémunération, de recrutement et de mobilité, mesure de la performance…)
A contrario, Louis Fidric distingue de ces fonctions celles qui sont externalisables (plan de formation, évaluation des offres, gestion budgétaire, comptable…) et celles qui sont facilement externalisables (pilotage des fournisseurs, rédaction des appels d’offre, reporting et déclarations légales, logistique etc.).
Définir ses besoins
- Reste, pour mener à bien son projet d’externalisation, à se concentrer sur certains points de vigilance. « L’entreprise doit définir clairement ses besoins et faire un étude préalable. Elle doit définir les instances de gouvernance et de pilotage, c’est-à-dire savoir qui est responsable en interne et en externe. Il faut également mettre en place une transition sécurisée et ne pas oublier qu’il s’agit d’un vrai changement qu’il faut accompagner pour passer du faire au faire-faire », conclut Louis Fidric.
Brice Ancelin

* Etude réalisée par Demos outsourcing et l’EOA (Association européenne d’outsourcing) et publiée le 17 novembre 2009. - Voir l’article publié sur cette étude sur FormaGuide.com

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